Co to znamená být lídrem

25.11.2018
Autor: ProgresGuru, Simon Sinek

Každý zaměstnanec je něčí syn nebo dcera. Rodiče pracují, aby svým dětem zajistili dobrý život a dobré vzdělání a předali jim lekce, které jim pomohou vyrůst ve šťastné a sebevědomé jedince, kteří dokážou využít všechny talenty, jimiž byli obdařeni. Tito rodiče pak předají své děti některé firmě, s nadějí, že lídři této společnosti je budou milovat a starat se o ně jako oni.

Co to znamená být lídrem

Zaměstnanci hrdě nosí logo nebo název firmy, jako by to bylo jejich vlastní jméno. Bude-li to potřeba, budou bránit společnost a své kolegy, jako by byli jejich vlastní krví. A v případě téměř každé organizace tohoto typu lidé používají název společnosti jako symbol své vlastní identity. Zní to hezky, že?

Musíme si uvědomit, že zaměstnanci odvádí skvělou práci tehdy, když je žádáme nejen o výkon, ale pokud je také inspirujeme ke spolupráci, důvěře a loajalitě. Tehdy převezmou cíl firmy jako svůj vlastní. Když jednáme s lidmi jako s rodinou a ne jako s pouhými zaměstnanci. Když obětujeme čísla, abychom zachránili lidi, a neobětujeme lidi, abychom zachránili čísla. A nebo pokud hledáme cesty, abychom díky záchraně lidí, zlepšovali čísla společnosti.

Výkonnost je důležitá

Vůdcové organizací, kteří vytvářejí pracovní prostředí vyhovující přirozenosti lidí, neobětují dokonalost nebo výkon prostě proto, že stavějí lidi na první místo. Právě naopak. Tyto organizace patří mezi nejstabilnější, nejinovativnější a nejvýkonnější v daném odvětví. Je smutné, že manažeři firem častěji vidí lidi jen jako prostředky k navýšení čísel. Lídři skutečně velkých společností však nepovažují pracovníky za komoditu, kterou je třeba řídit, aby pomohli zvýšit příjmy. Vidí peníze jako komoditu, kterou je třeba řídit, aby svým lidem pomáhali růst.

Pak je výkonnost skutečně důležitá. Čím lépe si organizace vede, tím více má paliva pro vytvoření ještě větší a pevnější organizace, která bude posilovat srdce a duše všech, kteří v ní pracují. Na oplátku pak jejich lidé dávají vše, co mají, aby viděli organizaci růst.

Pohled na peníze jako podřízené lidem, a ne naopak, je zásadní pro vytvoření kultury, v níž lidé přirozeně táhnou za jeden provaz, aby posunuli firmu dopředu. A je to právě schopnost pomáhat lidem růst, aby mohli dělat to, co je potřeba, co vede ke stabilnímu a trvalému úspěchu. Není to génius nahoře udělující rozkazy, co dělá lidi skvělými. Jsou to skvělí lidé, díky nimž ten chlápek nahoře vypadá jako génius.

To je to, co znamená být lídrem. To je to, co znamená vybudovat silnou společnost. Být vůdcem je jako být rodičem a firma je jako nová rodina, jíž se člověk stává součástí. Rodina, která se o nás bude starat jako o vlastního, v nemoci i ve zdraví. A budeme-li mít správný přístup, naši lidé převezmou jméno své společnosti jako znak rodiny, které jsou loajální.

Jak dát lidem pocit sounáležitosti

Svět kolem nás je plný nebezpečí. Plný věcí, které se nám snaží znepříjemnit život. Kdykoli a odkudkoli se mohou objevit některé ze sil, které se, bez svědomí, snaží bránit našemu úspěchu.

Nebezpečí, kterým naše podniky a organizace čelí, jsou skutečná i zdánlivá. Vzestupy a pády na akciovém trhu mohou ovlivnit výkonnost podniku. Kvůli novým technologiím starší technologie nebo celý obchodní model zastarají přes noc. Naši konkurenti, i když se nepokoušejí nás zneškodnit nebo zabít, se stále snaží zmařit náš úspěch nebo ukrást naše zákazníky. A jako by to nestačilo, nutnost plnit očekávání, napínání schopnosti na doraz a jiné vnější vlivy, to vše přispívá k neustálým hrozbám, které musí firma řešit. Tyto síly bez ustání pracují, aby bránily růstu a ziskovosti. Rizika jsou konstantní. Nemáme nad nimi kontrolu. Nikdy nezmizí. A to se nezmění.

Nebezpečné síly číhají i uvnitř našich organizací. Na rozdíl od sil venku, ty uvnitř jsou proměnlivé a můžeme je řídit. Některá z nebezpečí, kterým čelíme, jsou skutečná a mohou mít bezprostřední dopad, jako například propouštění, které může následovat za špatným čtvrtletím nebo podprůměrným rokem. Někteří z nás čelí velmi reálné hrozbě, že ztratí své živobytí, když se pokusí o něco nového a společnost kvůli tomu přijde o peníze.

Zastrašování, ponižování, izolace, pocity méněcennosti, zbytečnosti a odmítání jsou všechno stresy, kterým se uvnitř organizace snažíme vyhnout. Avšak nebezpečí uvnitř můžeme ovlivnit a cílem vedení by měla být firemní kultura, kde budou vzájemná ohrožení eliminována. A způsob, jak to udělat, je dát lidem pocit sounáležitosti. Tím, že poskytneme silnou kulturu na základě jasně stanovených lidských hodnot a přesvědčení. Že dáme lidem rozhodovací pravomoc. Že nabídneme důvěru a empatii. Že vytvoříme kruh bezpečí.

Vytvořte kruh bezpečí

Vytvořením kruhu bezpečí kolem lidí v organizaci vedení snižuje hrozby, kterým lidé uvnitř čelí. Mohou se pak cítit svobodněji a věnovat více času a energie na ochranu organizace před neustálým nebezpečím zvenčí a na vyhledávání nových příležitostí. Bez kruhu bezpečí jsou lidé nuceni vynakládat příliš mnoho času a energie na ochranu jeden před druhým.

Je to společnost, o kterou se staráme, a lidé kolem nás, kdo určuje, kam investujeme svou energii. Čím více věříme, že lidé nalevo od nás a lidé napravo od nás nám budou krýt záda, tím lépe dokážeme společně čelit neustálým hrozbám zvenčí. Pouze tehdy, když budeme cítit, že jsme v kruhu bezpečí, potáhneme za jeden provaz jako tým a zvýšíme svou šanci přežít a prosperovat bez ohledu na vnější podmínky.

Tohle je důležitý bod. Nemůžeme lidem přikázat, aby nám věřili. Nemůžeme jim poručit, aby měli skvělé nápady. A rozhodně po nich nemůžeme chtít, aby spolupracovali. Tohle jsou vždy až důsledky pocitu bezpečí a důvěry mezi lidmi, s nimiž pracujeme. Když je kruh bezpečí silný, přirozeně se dělíme o nápady, sdílíme informace a neseme svůj díl stresu. Každá naše dovednost a schopnost může posilovat, abychom lépe konkurovali a čelili nebezpečí světa venku a mnohem účinněji prosazovali zájmy organizace.

Podpůrné a dobře řízené pracovní prostředí prospívá dokonce i zdraví člověka. Lidé, kteří mají větší kontrolu, že mohou činit rozhodnutí namísto čekání na povolení, trpí méně stresem. Ti, kdo dělají, co se jim řekne, a musí vždy dodržovat pravidla, trpí nejvíce. Náš pocit kontroly, stresu a svobody dělat vše, co je v našich silách, jsou přímo vázány na to, jak se cítíme v našich organizacích v bezpečí. Pocit nejistoty uprostřed lidí, s nimiž bychom se měli cítit v bezpečí, naprosto porušuje přírodní zákony a způsoby života, ke kterému jsme se vyvinuli.

Naše cíle musí být hmatatelné

audioknize Lídři jedí poslední od Simona Sineka se doslechnete, že jsme velmi vizuálně orientovaná zvířata. Zdá se, že věříme více svým očím než kterémukoli z našich ostatních smyslů. Zaslechneme-li v noci nějaký hluk, chceme se přesvědčit na vlastní oči, že tam nic není, než se uklidníme a vrátíme do postele. Když někdo, s kým se teprve seznamujeme, učiní slib nebo tvrdí, že něco udělal, chceme to „vidět, abychom uvěřili“. To je důvod, proč tak často slyšíme, že si máme sepsat své cíle. „Pokud si své cíle nezapíšete,“ jak se říká, „nesplníte je.“

Něco na tom je. Stejně jako když se díváme na ovocný strom v dálce, můžeme-li fyzicky vidět, za čím jdeme, nebo si to jasně představit. Díky zázračné moci dopaminu tohoto cíle s větší pravděpodobností skutečně dosáhneme. To je důvod, proč máme rádi jasný úkol, za jehož splnění dostaneme odměnu, místo nějakých nejasných pokynů. Není příliš motivující ani užitečné, když uslyšíme, že dostaneme výkonnostní bonus, pokud budeme „lepší“.

Jak lepší? Dejte nám něco konkrétního, co můžeme vidět, něco, čím můžeme měřit náš pokrok, a s větší pravděpodobností uspějeme. Proto lidé, kteří sledují své výdaje nebo hlídají svůj rozpočet, budou spíše šetřit než nadměrně utrácet. Šetření není stav mysli, ale cíl, kterého se dá dosáhnout.

To je také důvod, proč musí být vize podniku formulována tak, abychom si ji v oku naší mysli dokázali představit. Proto se jí také říká „vize“ – musíme být schopni ji „vidět“. Stejně jako nejasné pokyny, vize ve smyslu „být nejuznávanější společností v našem oboru“ je k ničemu. Uznávaná kým? Zákazníky? Akcionáři? Zaměstnanci? Rodiči generálního ředitele?

Nejsme-li schopni adekvátně měřit pokrok směrem k této vizi, jak potom budeme vědět, že děláme pokroky, které stojí za námahu? Přání stát se „největším“ nebo „nejlepším“ nebo čímkoli jiným, která se tak často vyskytují ve zformulovaných vizích, jsou na biologické úrovni docela k ničemu, chceme-li inspirovat lidi, aby na dosažení těchto vizí tvrdě pracovali.

Pokud se chcete dozvědět víc, zaposlouchejte se do naší nové audioknihy Lídři jedí poslední: Proč některé týmy drží pohromadě a jiné se rozpadají od Simona Sineka.